铝道网】壳牌石油公司前CEO范德伟在接受专访时,就企业管理、高层领导角色定位等问题阐述了自己的观点。以下为范德伟部分观点原文: 我有自己的理念,我想先谈谈我的理念,再说说我如何看待过去这十年。在我看来,公司首席执行官或靠前领导人的角色是,如果你追求的是公司的长期成功,或股东的长期价值——因为这样做才能带来回报——那么,的办法就是首席执行官和他的员工一起去平衡各种利益相关者的利益。利益相关者不仅指股东、员工或客户,而且还包括公司运营地点附近的居民、业务所在地的政府或国家,也许还有NGO. 较高管理团队的任务是平衡这些利益。如果你成功做到了这一点,那么,我确信你创造了长期的股东价值,既做到了让客户满意、让员工满意、让社区居民满意,又有了很好的声誉。这就是前后的逻辑顺序。 领导力就是“从A到B”。很简单,“A”就是衡量你目前的处境。很久以前,我担任炼油厂经理的时候就使用这个方法了。了解炼油厂的优势和劣势之后,你必须要能够在一、两分钟之内向炼油厂的所有操作员和工人们解释这些优势和劣势。此外,为什么说进行中肯的判断很重要呢?因为如果你太乐观或太悲观,你将无法取信于自己的工人。所以说,准确的评估大有裨益:工人会想:“没错,我的老板知道他在说什么。没错,我并不喜欢这种状况,但也许这就是事实。” 这是位置A.很好,但这不是领导力。然后,你必须弄清楚位置B在那里。如果以炼油厂为例,B就是炼油厂在三、四年之后应该是什么样的。和前面一样,如果你竟敢作一个长达50页的PowerPoint演示,你将劳而无功。诀窍在于,依然只用一、两分钟的时间,用非常可信的话解释未来的目标,然后给出一些关键的论据,说明位置B为什么好。对,描述炼油厂未来的图景并给出关键的论据,人们会说:“对,对,对,我喜欢那样。是的,我明白了。”但这依然不是领导力。这只是对A和B进行定义。 第三项任务,也是人们经常出错的地方,那就是有时你必须说:“你必须在周一早晨完成这项任务,你必须在周一早晨完成那项任务。今天是周五。”所以,你真的需要进行很好的组织,明确责任,确定里程碑,尤其是从A到B的路途上需要在很短时间内到达的里程碑。基本上,这是我用了多年时间发展出来的一个概念,对我的帮助一直很大。我总是带着微笑说出上面的话,这样就够了。 如果公司正处于困难时期,人们——尤其是高层人员,总倾向于低调行事。而在实际运营中,他们会说:“有困难的是别的部门,不是我们。”但较后,为了维护声誉,我们需要做什么:我们必须在壳牌石油做某些改变,这些改变基本上会影响所有员工。所以,在这个阶段,你对公司各个部门有何期待,围绕这一点应该做什么样的沟通,这一点必须清楚,而所有的沟通要简洁,要一致。这样,公司才能够稳定。公司稳定之后,才能够继续发展,公司的发展是以稳定为基础的。这时,人们会想:“嗯,这样很好。这样很不错。” 我们一直都是这样做的。但现实没有这么简单,因为与此同时,外部的业务环境在改变,对能源需求的看法在改变,对二氧化碳以及国际政策的看法也在改变。所以,你必须保证在稳定阶段,人们不会变得太迟钝或太“自满”,这个词有一点贬意色彩。但这时,环境需要你再次做出调整。所以,在管理过程中,你必须及时考虑新的外部因素,而不仅仅是因为遇到危机了才这么做。当然,一天结束时,较重要的事情并不是你是否考虑到了新的因素,而是你作为领导者是否组织得当,以足够快的速度做了新的调整。这样的事情一直在周而复始地发生。 首席执行官的另一个很大的不同在于,你必须认真思考:“如果我不采取任何措施,会有什么问题吗?”如果这个组织基本能够做到无为而治,那我就没有理由去费心。所以,你必须随时问自己——我必须随时问自己——“假如我在这方面不采取任何措施,我只是随它去,问题会自行解决吗?问题自行解决的速度会不会太慢?我需要干预吗?如果我干预,我要试图达到什么目的?” 好了,这是比较容易的部分。我要说的另一部分是,我现在所做的很多事情,不仅是为我的继任者做的,而且还是为我的继任者的继任者做的。我会考虑这些。现在,我们已经建立了研发部门,研究如何开采出从石油技术角度来说更难开采的石油。这需要多年的研发努力,但我们现在已经在调查哪里可以购买或开采油田。 所以,你真的必须思考你现在所做的事情对10年或20年后有何影响。如果作为高层领导人,你在这方面无所作为,你很可能无法使企业获得长期发展的动力。

由美国主要公司首席执行官组成的协会——“商业圆桌会议”今年8月发布了一份重磅“公司宗旨声明”,181名首席执行官承诺他们掌门的公司将为所有利益相关者(客户、员工、供应商、社区和股东)服务。那么,“利益相关者模式”就比现有的“股东模式”好吗?

作者:匿名1843次浏览

过去10多年,我为本科生、研究生上财务管理课不下20次。每次开课,我都要问一个经典问题:“公司财务管理的目的究竟是什么?”通常我会给出四个选项:利润最大化,成本最小化,市场份额最大化和股东财富最大化,让学生们讨论。

显然,利润最大化不是正确的目的:是短期利润最大化,还是长期利润最大化?公司可放弃长期利润而提升短期利润,比如不定期维修机器和厂房,但等到出了毛病,那就要花大价钱了。在财务上,利润或盈利的定义有多种。有些分析师喜欢计算税前利润;有些则偏好息税前利润(EBIT)。有些固定资产水平较高的行业分析师更愿意用息税折旧摊销前利润(EBITAD)。

相应的,成本最小化也并非正确的财务管理目标。倘若要求管理者总将成本最小化,那马逊创始人杰夫·贝佐斯恐怕早就被踢出局了。市场份额最大化呢?也不是。首先,市场的精准定义是什么?是区域市场,国内市场,还是全球性市场?其次,很多企业生产多种产品,是哪种产品或服务的市场份额最大化?如果苹果想聚集公司资源最大化电脑市场占有率,可能会伤害其他产品的市场占有率。再有,实践中,决定是否最大化市场份额需与企业的竞争战略相匹配。丰田汽车也许想占有尽可能大的全球大众汽车市场份额,而2015年法拉利出品了Sergio限量版,全球只售6辆,300万美元一辆。

这么说来,答案只能是股东财富最大化了。已故诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼半个世纪前就提出,公司唯一的义务是将股东价值最大化。既然股东是公司所有者,股东大会选出董事,董事会聘任或解雇管理者,管理者尽其所能将股东财富最大化再自然也不过了。过去几十年,无数金融教授都是这么认为,也都这么讲课的。然而,由美国主要公司首席执行官组成的协会——“商业圆桌会议”今年8月发布了一份重磅“公司宗旨声明”,181名首席执行官承诺他们掌门的公司将为所有利益相关者(客户、员工、供应商、社区和股东)服务。这样,在本学期教授公司财务时,我不得不增添了第五个选项:服务公司所有利益相关者(stakeholders),包括客户、员工、供应商、社区和股东。

商业圆桌会议会定期发布公司治理原则,自1997年以来发布的每份文件都认可了股东至上原则,但这份最新声明舍弃了股东至上原则,包括了对所有利益相关者的承诺,用“服务利益相关者模式”取代了“服务股东模式”。摩根大通董事长兼首席执行官、商业圆桌会议主席杰米·戴蒙说:“主要企业雇主正在投资于他们的员工和社区,因为他们知道这是长期成功的唯一途径。这些现代化的原则反映了商界坚定不移地致力于继续推动一个为所有美国人服务的经济。”强生公司首席执行官亚历克斯·戈尔斯基补充道:“这一新声明更好地反映了当今企业能够和应该采取的运营方式。”它肯定了当首席执行官们真正致力于满足所有利益相关者的需求时,公司在改善我们的社会方面可以发挥的重要作用。