铝道网】“成功只是过程,而非终点。”这是中国海尔集团的较佳写照,海尔集团的首席执行官二十多年来所秉持的是,“变乃不变之永恒”。 与百年老店GE和发展了将近七十年的三星相比,中国的海尔只能算是刚起步。如今,已走向世界的海尔集团,可以说是个非常了不起的成就,它的高效与发展道路颇值得我们关注和学习。 海尔集团的首席执行官张瑞敏说道:“20年来,深受德鲁克管理思想的启迪和影响,并且成了十足的德鲁克迷。企业将每项工作的目标落实到每人、每天,形成“事事有人管,人人都管事”的氛围,以系统的思想来运营企业。谁赢得了用户的心谁就赢得了一切。为迅速创造和满足用户的需求,1998年,张瑞敏开始了海尔集团的市场链的流程再造,在组织结构上扁平化再扁平,以贯彻企业与市场的零距离要求。在人员的再造上,则是将管理者变成了策略事业单位,即每位管理者都是一个独立作战的经营实体,每个人都有自己的目标市场和市场目标,自主制定自己部门的市场策略,并以较快的速度去创造新的市场、新的需求,这就是所谓的‘目标为王,人单合一’的机制。” 同时,进行以市场链为纽带的业务流程再造,并以订单信息流为中心,带动物流、资金流的运作,加速实现与用户的零距离、产品的零库存和零营运成本的“三个零”目标的实现,就是以信息流作为系统的平台。当然,一套机制的落实与否,关系到人的管理水平、素质的高低及执行力的强弱,但是,如果企业拥有了世界水平的管理,再加上信息流的机制,肯定是成为世界品牌的较佳保障。 海尔在球建立了十个以上的工业园,拥有中国较大、设备较先进、应用工艺较成熟的家电产品制造基地,并在企业内建立了一支高技术、高品质、高效率的生产队伍,行销全球一百六十多个国家和地区,提供高差异化、高附加价值的各种家电产品。由此,海尔构建起了模块化的制造系统。 当谈到“企业经营的目标是什么”的时候,张瑞敏认为:“有人回答是利润,是边际效益的较大化。海尔认为利润较大化是经营的目标之一,但还不是较终的目的。我们海尔人都告诫自己,奋斗的较根本的目的是使人类能够越来越好地生存与发展。”海尔的这一理念验证了德鲁克的一句名言:“经营企业正确而有效的定义就是创造顾客。”能做到这一点,利润自然也就唾手可得了。 “目标为王,人单合一”的系统机制,其核心思想在于以“贡献(contribution)”作为其较终价值的判断标准,并以此作为奖惩的依据。也就是说,以贡献度作为确定员工薪酬的基准,让“千斤重担人人挑,人人头上有指标”,促使企业达到“人人有贡献,贡献人人有”的境界。通过贡献,员工能发现自己的长处,同时也能专注于自己的长处,做出百分之一百的贡献。也正因为如此,员工通过工作使自己有价值、有尊严,让自己成为了一位既自由又负责任的人。 海尔确实让知识员工有充分的自由与自主性,使得员工能够大胆放手去做,而不是坐等上级指示或通知。更重要的是,每位员工都能以创新的手法和行动,在有效的系统中做出贡献,这个系统贯穿着供、产、销和人、财、物,这是一个由外而内的“有目的的动态系统”。作为评价绩效和贡献的有效机制,形成了一个符合德鲁克管理思想的动态系统,并以“贡献”作为核心的价值取向,作为回报社会的正面行为,真正在为实现“使人类能够越来越好地生存与发展”的崇高理想而奋斗。 没有思路就没有出路,没有理想就不会有思想。GE、三星、海尔之所以能成为重要的企业,不是他们有什么特殊的能耐或超强的能力,他们有的是一个基本的共同价值观,而这个共同的价值观才是恒久不变、历久不衰的核心价值。它是支撑起企业的无形支柱,使企业形成了坚强的堡垒,就如德鲁克提出的“自由的原则”、“创新创业”、“动态系统观”等核心思想。虽然,GE提倡自由的原则,三星主张创新与创业以及海尔用动态系统观来表述,只是为了让大家便于理解,事实上,三家企业都具备了三大特色,体现在员工的生活与工作中,就是他们都展现出无比的生命力。 为此,要让自己所在的企业成为世界品牌,全球化的企业,我的作品《管理未来:卓有成效的德鲁克》给出了一条“较佳的可能方式”的途径,有志者不妨一试。

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作者:詹文明2963次浏览

图片来自@海尔文化

海尔首创的“人单合一”管理模式,以其对传统经典模式的颠覆性创新,在物联网时代,再次引起诺贝尔经济学奖得主的高度关注和认可。

4月26日,诺贝尔经济学奖得主、哈佛大学教授埃里克·马斯金来到海尔,了解他一直想要的东西——“人单合一”管理模式。

2007年,埃里克·马斯金凭借《纳什均衡和福利最优》论文与其他两位美国经济学家一起获得诺贝尔经济学奖。

在调研海尔后,埃里克·马斯金表示,让他印象深刻的是海尔对员工的激励措施,能让每个员工都参与公司的改进和发展中来,这在全世界大公司都是难能可贵的。

除了对海尔内部创业精神的赞赏,埃里克·马斯金还将张瑞敏的哲学理念同自身的机制设计理论相结合,肯定了两者的一致性,海尔整个企业和员工以用户需求为一致目标,这种上下一致目标也是他的机制设计理念一直在寻找的“内核”。

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图片来自@海尔文化

经过多年实践,在“人单合一”理论的驱动下,海尔已经从传统家电产品制造企业转型成为开放的创业生态,2018年,海尔集团全球营业额达到2661亿元。生态收入达151亿元。

尽管如此,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说的最多的却是——没有成功的企业,只有时代的企业。

张瑞敏对于“自我颠覆”有一个更浅显的解释:鸡蛋从外面打破只是人们的食物,但从内部打破就会是新的生命——“人单合一”砸组织。富士康科技集团总裁郭台铭也非常欣赏这句话,学习海尔深入布局工业互联网创新发展战略。

用财经作家秦朔的话说:张瑞敏的海尔史,上半场创造了一个世界级家电名牌,下半场创造了一个独创性管理模式,也就是“人单合一”。上半场功成名就,下半场自我颠覆,“去海尔化,留海尔魂”。他的努力不仅让海尔不断焕发新的生机,也引起了全球管理学界的极大兴趣。

哈佛大学商学院在3年内两次把“人单合一”模式的创新案例引入MBA课堂,写入哈佛案例教材。“人单合一”模式也被哥伦比亚大学案例研究专家称为继福特模式、丰田模式之后,工业管理领域的第三次革命。

“人单合一”砸组织

海尔35年的发展之路,张瑞敏不是在追求做大做强之“果”,而是不断向企业立足之本追问“因”之所源。

在张瑞敏看来,所有的企业,都不要说自己成功。“永远没有成功这个词,因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。但时代在不断变化,任何企业和个人都不可能永远踏准时代节拍。”

1985年,张瑞敏铁锤砸冰箱,家喻户晓。

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2005年9月,他提出“人单合一”砸组织。

张瑞敏走上了一条艰苦卓绝的自我革命之路。简言之,“人”是员工,“单”是用户价值,“人单合一”是把员工和用户结合到一起,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

一位海尔员工在网上留言称,张瑞敏其实在上世纪就有对人单合一的构想,建立了自主管理班组是最早的“人单合一”,也是让员工自己决定怎么干,发挥创造性。比如有一个做冰箱门封条的自主管理班组,过去的习惯是上班后通上电加热40分钟再开始工作。实行自主管理班组制度后,为了提高效率,员工之间商量,轮流每天早来40分钟先加热,这样大家来了以后就可以直接进入工作。

这个看似简单的调整,实际上是海尔“人单合一”变革的一个注脚。

海尔“人单合一”模式被研究者比喻为海尔版的“联产承包责任制”。一是员工由经济人变成自主人;二是科层制变成自组织,将决策权让渡给员工;三是企业付薪变成用户付薪。同时,企业变成扁平化创业平台,裂变出几千个自主创业小微。

张瑞敏解释:“人单合一”的人是员工,单是用户,以用户为中心是海尔最早的基因。提起当年“砸冰箱”事件,他说,海尔为什么不能用质量好的产品来尊敬顾客?

现在,用户需求成为海尔产品方向,并且用户全流程参与产品设计研发,“用户驱动”成为海尔创客的原动力。

“人单合一”精髓在于:从传统经典模式的“股东价值第一”颠覆为“人的价值第一”。

在张瑞敏看来,人的价值第一,是“人单合一”模式的前提,对内的“人”从执行者员工变成自主人创客,对外的“单”从匿名顾客变成终身用户,“合一”,即创客彰显的价值与其创造的终身用户的价值的大小合一。

在这种激励机制下,不仅能实现产品成本、质量、交货期的升级,还能更好地立足用户体验实现质量标准的更新;制造小微抢入制造链群后,可以实现与用户需求、用户体验的零距离。

在海尔“人人都是CEO”理念的推动下,雷神笔记本小微的成功案例引人注目。三个“80后”创客整理出目标用户的需求痛点情况,在海尔平台资源的支持下从雇佣者变成“自主人”,最终为游戏爱好者提供了性价比极高的游戏本,仅用三年时间就实现企业估值12亿元,挂牌上市“新三板”。

可以说,如果没有自由的思维方式主导和员工管理领域的解放,那么雷神笔记本小微的创业奇迹也必然不会存在。

“我很高兴看到机制设计在海尔实践,海尔依靠用户价值驱动把员工变成创业者,自主做出重要决定,从而激励员工创新,同时赋予员工主要决策权,创造出更大的价值,”埃里克·马斯金认为,成功的大企业能够让员工的目标和组织的目标一致,海尔的目标是用户满意度,海尔的模式让每个员工都为用户满意度而努力奋斗,这符合机制设计理论的初衷。

四个诺奖理论的实践

实际上,前述诺贝尔经济学奖得主埃里克·马斯金是张瑞敏面对面交流过的第四位诺贝尔经济学奖得主。